Jeg har gjennom noen år skrevet artikler for Seilmagasinet om å utvikle team. Jeg har tatt erfaringer og forskning fra utvikling av ledergrupper og justert dette slik at det blir relevant for seilere som ønsker å utvikle sitt team. Det er kanskje mest nyttig for regatta-seilere men jeg håper jeg at det er poenger å hente også for den som seiler mye tur - kommentarer om relevansen for turseilere er velkomne. Med tillatelse fra Seilmagasinet publiserer jeg/Giramar nå disse artiklene, omtrent en i måneden, her på LinkedIn. Her kommer den fjerde som ble publisert i 2011:
BILBO-teamet har vært prøvekaniner for å teste om det vi vet fungerer på lederteam, også kan være nyttig for et seilteam satt sammen av venner. Det har gitt gode resultater. Teamet fungerer svært godt, og vi har klart å seile båten bedre enn den beste seileren om bord. Vi har systematisert og delt kunnskap og fått mye hjelp av andre.
Likevel hender det også i BILBO at vi blir stresset – at vi kommuniserer forbi hverandre og surrer det til. Tau setter seg fast, ting er tredd feil, rormannen glemmer seg bort og vi broacher eller gjør andre unødvendige feil. Det vi har sett, er at vi alle reagerer litt ulikt når vi kommer inn i «ugunstige situasjoner». Det gode teamet fungerer ikke lenger like godt, og det er ikke så hyggelig å være om bord. Det skjer ikke ofte, men det skjer.
Derfor valgte vi å bruke en vinterkveld til å jobbe med å grave oss litt ned i dette. Hvordan reagerer vi i ugunstige situasjoner, og kan vi lage oss noen mekanismer for å bedre kommunikasjonen også da? For det er nettopp da det gjerne er kritisk å kommunisere godt.
Litt om reaksjonsmønstre
Det vi vet fra forskning og testing, og ikke minst fra erfaring på regattabanen, er at ugunstige situasjoner gjør at vi endrer adferd. Interessant nok er det noen som endrer seg mer og andre som endrer seg mindre. Noen blir mer opptatt av detaljer og ønsker gjennom det å skaffe seg kontroll, andre blir mindre fokusert på detaljer og mener det blir viktig å vise handlekraft. Noen viser så mye handlekraft at de overser detaljer (som for eksempel at skjøtet ikke er festet i spinnakeren før den går opp). Noen tar så mye kontroll at de blir vanskelig å snakke med, mens andre blir enda mer fokusert på at vi må holde sammen og skape en harmonisk stemning.
Vi har brukt et verktøy for å gå mer i dybden og forstå mer om hva som skjer. Dette skiller mellom fire typer adferdsstiler som vi blander i ulik grad. Og det er denne blandingen mange justerer – avhengig av situasjonen. De fire adferdstypene kan uttrykkes som: Idealistisk, ta kontroll, analytisk og harmonisk. Det er med andre ord ikke noe som er riktig eller galt. Alle typene har sine klare styrker som vi trenger. Spesielt når vi skal løse team-oppgaver og problemer; som for eksempel når ting går galt under en regatta. Vi trenger å tenke på hvordan ting bør være (idealistisk), de som står nærmest må ta kontroll, situasjonen må analyseres og vi må få med alle (harmoni).
Ugunstige situasjoner gjør også at vi blir mer kortsiktige, noe som selvfølgelig kan være nødvendig, men i en regatta er det bra om noen i teamet beholder perspektivet og tenker to skritt frem. Kanskje vi kan løse problemet uten å kappe fallet? Eller kanskje bør vi slå tilbake igjen ganske raskt etter et panikkslag for å komme oss over på den banehalvdelen der vi ønsker å være?
Reaksjonsmønstre og team
Hvordan møter vi «ugunstige situasjoner» i et team? Da er mannskap og kaptein stresset og presset, og ingen kan løse det alene. Det er helt avgjørende at vi fungerer godt. Sammen. Dette handler om at vi er forskjellige, at vi må lære oss å bruke forskjelligheten til teamets beste.
Det er forskning på team som viser at team satt sammen av mennesker som er forskjellige (heterogene team) ofte er mer produktive enn team der «alle er like» (homogene team). Den samme forskningen viser imidlertid at det er en utfordring å få til dette.
Oppsummert kan en vel si at heterogene team er et tveegget sverd. Det kan føre til himmels ved at man får bedre diskusjoner og ved at det tas bedre beslutninger. Faren er imidlertid stor for gnisninger og konflikter, noe som leder til dårligere prestasjoner. De skaper dermed dårligere resultater enn homogene team.
Konklusjon: Heterogenitet er ikke et pluss uansett, men kan føre til bedre resultater hvis man lærer seg å utnytte heterogeniteten på en god måte. Skal man lære seg å bruke heterogeniteten godt, må alle i teamet forstå hvordan vi er forskjellige. Vi må bli enige om når forskjelligheten skal brukes og når den ikke skal brukes.
Reaksjonsmønstre om bord i Bilbo
Hva skjer når vi i Team Bilbo kommer i «ugunstige» situasjoner? Når vi ikke lenger får manøvrene til å gli som planlagt og vi begynner å kommunisere dårlig?
Flere forsøker da å ta kontrollen, flere mener de har løsningen og forsøker tre den over hodet på andre. Kanskje skipperen samtidig er usikker. Noen blir stille, ser at ting gjøres feil, men sier ikke fra fordi stemningen ikke innbyr til det. Noen tenker at «dette gidder jeg ikke» og melder seg ut. Sånn skal ikke vi ha det om bord i BILBO.
Tendenser skal håndteres før de utarter seg. Vi skal klare å gjøre hverandre bedre, få det beste ut av hverandre. Vi vet at vi seiler best når det er god stemning. For å holde god «performance» over tid er det viktigere å beholde den gode stemningen enn å ta de beste kortsiktige beslutningene. Da må vi jobbe med å håndtere de «ugunstige» situasjonene slik at vi raskest mulig kommer tilbake i «gunstige» forhold. Vi er gode når vi er i flyt, men vi har ikke jobbet riktig nok med hvordan vi raskere skal komme tilbake i positiv flyt når noen om bord en sjelden gang begynner å krangle.
Lifo og fasilitering
Vi valgte å bruke et team-verktøy (LIFO® Team Coaching Tool) for på denne måten å få illustrert forskjelligheten i teamet og skape et nøytralt språk. LIFO har fire beskrevne adferdsmønstre som vi alle bruker i større eller mindre grad. I denne sammenhengen kan det være riktig å beskrive disse som «Idealistisk», «Ta kontroll», «Analytisk», «Harmonisk».
Det vanlige er at vi foretrekker en eller to av disse, men det er også ganske vanlig at vi endrer hvilke vi foretrekker når vi går fra gunstige til ugunstige situasjoner. Hver av oss besvarte et spørreskjema på forhånd og gjennom dette ble det lagd en profil som beskriver vår foretrukne stil i gunstige og ugunstige situasjoner.
Det viste seg også at det var et lurt grep at vi fikk en av våre tidligere kolleger i The Performance Group til å fasilitere samlingen. En person utenfor teamet ledet oss gjennom og stilte gode spørsmål som gjorde at vi kunne diskutere friere.
Dette kjente vi godt igjen i teamet ved for eksempel at fordekksgasten er godt kjent som en blid og fornøyd humørspreder om bord når ting går greit, men i det ting skjærer seg på vei mot lensemerke, genuaen skal opp, men ting har satt seg fast og vi får verken genuaen opp eller spinnakeren ned; da endrer han seg. Borte blir den blide omgjengelige fyren. Da tar han kontrollen. Eller vil ha kontrollen. Bestemme.
Men siden vi da er flere «bak i bussen» som også vil bestemme, kan det lett bli ganske høy temperatur. Det kan bli noe som ligner på en maktkamp der man roper høyere og høyere for å «vinne» argumentasjonen. Det er lite produktivt og hjelper lite for å løse problemet.
Ved å få dette opp på bordet en vinterkveld, fikk vi en god samtale rundt dette. Vi kunne se på hvordan hver enkelt endrer preferanser når situasjonen går fra gunstig til ugunstig. Vi kunne gå inn og se på hver preferansestil for å forstå mer. Hvem er sterke på den ene stilen og hvem på den andre stilen? Og vi diskuterte hva det vil bety om bord hos oss. Vi fikk det frem i rolige og reflekterende ordelag, slik at de av oss som forsøker å ta kontrollen, skal vite om det, kjenne det igjen og forhåpentlig klare å holde litt igjen når det skjer.
Kanskje vel så viktig er det imidlertid at de som har andre egenskaper, vet at vi som «tar av» ønsker at de sier noen trylleord som får oss til å stoppe. At de ikke melder seg ut og venter til det går over. De skal gå inn og ta initiativ for å få oss til å stoppe. Ikke ved å heve stemmen, men ved å komme med avtalte trylleord.
Vi bruker «timeout» som trylleord i denne sammenhengen. Det er mye lettere for dem å gjøre det, og det er mye lettere for oss andre å høre det og reagere på det når vi har adressert dette og har det som en av våre kommunikasjonsregler om bord. Dette blir nå et fast tema på våre debriefer.
Flere eksempler
Verktøyet gjorde det mulig for oss å se på teamet som helhet, og det er også mulighet for å se på to og to.
Eksempelvis så vi på rormann og storseiltrimmer. Det er viktig at kommunikasjonen mellom de to går bra. Vi lurte på hvilke styrker og fallgruver som ligger i deres ulike stiler? I ugunstige situasjoner sier «verktøyet» at styrken mellom de to er:
Utfordringer takles med iver.
Beslutninger tas raskt og i harmoni. Humor brukes for å få til action.
Utfordringer mellom disse to i ugunstige situasjoner er:
At det er en fare for at vi gjør noe bare for å gjøre noe, uten klart mål. Kritiske områder kan overses.
Verktøyet foreslår også løsninger:
Fokus på prioritering. Gå en ekstra runde for å sikre forståelse av problemet.
Tilsvarende gikk vi gjennom og så på samarbeidet mellom mannen i luken og mannen på fordekket og så videre. En del av disse sakene er lette å kjenne igjen og i mange sammenhenger har vi allerede adressert disse i debriefer og tidligere diskusjoner. Nå fikk vi en gjenoppfriskning av dette og evaluerte våre kommunikasjonsregler og debrief-sjekklister.
Hva nå i Bilbo?
Det blir spesielt interessant nå ved at vi planlegger å ta inn en eller to nye i kjerne-teamet. Vi har gått opp til en større båt (X-35) og skal være åtte mot tidligere syv om bord. Flere av mannskapet har også fått eller kommer til å få barn i løpet av sesongen. Gledelige nyheter, men selvfølgelig også et «problem» for teamet ved at det blir andre som konkurrerer om tiden.
Ved å ha denne analysen tilgjengelig kan vi lett få nye medlemmer til å svare på samme spørreskjema og se på hvordan deres preferanser passer inn i teamet. Og kanskje enda viktigere, det blir lettere for nye medlemmer å skjønne hvordan vi «grumpy old men» faktisk fungerer sammen.