Tidligere denne uken var jeg i Stockholm hos en kunde. Da jeg skulle hjem, stod togene til Arlanda og taxikøene hadde allerede begynt å hope seg opp. Jeg endte derfor opp med å dele taxi med en veldig hyggelig svenske som skulle hjem til Umeå. Som man jo gjør når man havner i taxi med en fremmed, lar man den høflige small talken gå. Jeg synes det er ganske fascinerende hvor interessant en helt spontan samtale på 40 min kan utvikle seg til å bli bare man husker på å stille noen gode spørsmål. Han jobbet som megler i kraftbransjen, og jeg lærte mye om kraftpriser og utvikling i løpet av den taxituren.
Han spurte også hva jeg jobbet med, og etter en kort innledning fra min side og noen avklarende spørsmål fra hans side, kom det utløsende spørsmålet for dette innlegget:
«...si at jeg kommer inn som ny CEO i et selskap og får en ny ledergruppe. Hva er de første og viktigste tingene jeg burde gjøre for å bygge en høyt presterende og effektiv ledergruppe?»
Det ville overraske meg om alt dette er nytt, og på en måte håper jeg at du som leder har tenkt på minst to av disse allerede, men vi vet også av erfaring at de færreste ledere faktisk gjør alle disse tingene. Så her kommer de - tipsene til den nye CEO’en:
Intervju alle i ledergruppen din
Da Kristin Skogen Lund startet i jobben som CEO i Schibsted nylig, brukte hun de første ukene på å ha 1:1 samtaler - eller intervjuer om du vil, med alle i sin ledergruppe og andre viktige stakeholdere. Vi gjennomfører også nesten alltid intervjuer med alle medlemmer av en ledergruppe når vi skal igang med et utviklingsløp. Det gir oss informasjon og innsikt, vi får plantet noen frø - og kanskje viktigst av alt, gjør det at vi får en relasjon til hver og en. Det igjen, gjør at vi raskere kommer til kjernen når vi møter hele ledergruppen. De er trygge på oss, og vi er trygge på de. Således kan vi også utfordre ledergruppen på en på en helt annen måte enn om relasjonen ikke hadde vært der.
La deg selv intervjue foran ledergruppen din
Det vanlige er at CEO’en etter en stund i ny rolle enten legger frem sine tanker om fremtiden eller lanserer en ny strategi. På dette tidspunktet føler mange CEO’er at de må presentere noe som er nøye gjennomtenkt og langt på vei ferdig, for ikke å tape ansikt. Det er bare det, at de har hoppet over noen viktige steg på veien for å få bye-in i ledergruppen sin. La ledergruppen din tidlig få del i dine “uferdige” tanker, ideer og forståelse av dynamikken i selskapet og markedet rundt. La de bli kjent med deg og hvordan du tenker. Upolert. Vi tar ofte rollen som intervjuer i denne sammenhengen, og intervjuer CEO’en på bakgrunn av en intervjuguide h*n har fått se, men ikke pugget. Etter å ha intervjuet CEO’en foran ledergruppen, lar vi de oppsummere hva de har hørt - før vi lar de mene noe om det som ble sagt. Avslutningsvis får CEO’en dele sine refleksjoner fra seansen. Dette skaper tillit, gir rom for å oppklare misforståelser (ofte basert på antakelser), og viser deg som en trygg og stødig leder.
Hva skal ledergruppen levere av verdi?
Beslutningen om renteendring, eller godkjenning av markedsplanen. Hører det hjemme i denne ledergruppen, eller et annet sted? Er det greit at ledergruppen bruker tid å diskutere hvor sykkelstativene skal stå i garasjen bare fordi CFO’en sykler til jobben og er dypt engasjert i dette? Vi ser en helt klar sammenheng mellom dyktige ledergrupper, hvilke saker de har på agendaen og at sakene er godt forberedt. For å ha riktige saker på agendaen må ledergruppen vite hva de skal skape av verdi til organisasjonen, som bare de kan gjøre, og som de bare kan gjøre når de er samlet. Så må de ha nok indre justis til å sile sakene som blir foreslått, slik at de sakene som faktisk havner på ledergruppens bord er noe som angår alle og som krever alles bidrag eller årvåkenhet. Først da får man spennende og givende ledermøter, og tro det eller ei, bedre klima og mer effektiv ledergruppe.
Slå av løsningsmotoren
Snakk så folk vil spørre, og spør så folk vil snakke. Resultatet er mer interessante diskusjoner, bedre belyste saker og bedre beslutninger. Det er en misoppfattelse at det tar lengre tid å åpne for spørsmål enn å kjøre gjennom en presentasjon. På kort sikt, ja kanskje, men resultatet er ofte at saken kommer opp igjen og igjen. Vi råder derfor de ledergruppene vi jobber med til å korte ned (ppt-) innleggene og åpne for spørsmål i stedet. Da får ledergruppen svar på det de faktisk lurer på – i stedet for å bruke verdifull tid på hva noen tror at ledergruppen lurer på. En tommelfingerregel er 20-60-20. 20% innledning, 60% spørsmål for å forstå, 20% oppsummering og konklusjon. Med “still spørsmål for å forstå” mener vi å midlertidig slå av “løsningsmotoren”, og stille spørsmål fremfor å komme med nye forslag til løsning. Resultatet av feilplasserte løsningsforslag er forsvar og forklaring på hvorfor noe ikke går. Vi råder også ledere til å holde igjen på de impulsive innspillene (“...det er interessant at du sier, for her om dagen opplevde jeg det samme. da…”) og tenke igjennom om det de har tenkt å si tilfører verdi og fremdrift til samtalen eller ikke.
Om du nå ble litt klokere, kan du sende en takk til den hyggelige svenske kraftmegleren, som i tillegg til å inspirere til dette innlegget, tok taxiregningen