Helping

Hjelpsom og u-hjelpsom hjelp

Når jeg blir spurt om å hjelpe noen i det daglige, tar jeg meg ofte i å overøse den som spør med forslag og ideer, egne erfaringer og velmenende råd. Jeg tar vedkommende på alvor og ønsker å vise at jeg både har tid og ressurser til å hjelpe.

 Som konsulent og coach går jeg inn i det på en ganske annen måte. Da bygger jeg rapport* [rapå´r], utforsker hva kunden egentlig ønsker, setter vedkommende i førersetet og er en støttende, utfordrende og nysgjerrig samtalepartner. Jeg trer inn i en “rolle” og tar med meg verktøykassen min inn i situasjonen. I hverdagen blir imidlertid verktøykassen ofte stående igjen utenfor. Jeg opplever også selv fra tid til annen å motta hjelp jeg ikke har bedt om, og/eller en annen form for hjelp enn det jeg faktisk har behov for... og jeg er tilbøyelig til å bli både irritert og frustrert når det skjer.

Autopilot og løsningsmotor

Det klassiske eksempelet er når man står overfor en utfordring på jobb og ønsker å lufte tankene med en kollega. Det skal godt gjøres av kollegaen å bare lytte, stille noen gode spørsmål og være tilstede. Autopiloten til de fleste av oss er å gå rett i hjelpe-modus, eller rettere sagt løsnings-modus. Løsningsmotoren sveives i gang for fullt, og før du vet ord av det, har kollegaen tatt over og du står smått utålmodig igjen og lurer på når h*n skal bli ferdig. Det du egentlig ønsket var bare å lufte tankene - at noen skulle lytte. Du hadde ikke behov for å få presentert en løsning.

I boken HELPING, beskriver Edgar Schein (Professor Emertius ved MIT) på en elegant måte hvordan hjelp ofte ender med å være direkte unyttig, fordi den som gir hjelpen ikke har funnet ut av hva den som spør, ønsker hjelp til. Andre ganger kan man bli så ivrig i sin lyst til å hjelpe, at den andre trekker seg unna og motsetter seg hjelpen. Dette er kanskje en “barnslig” mekanisme vil noen si - men like fullt gjenkjennelig. Når vi forstår de psykologiske mekanismene bak denne dynamikken, virker det hele ganske naturlig.

One up - one down

Schein hevder at vi, når vi ber om- eller mottar hjelp, emosjonelt og sosialt setter oss i en posisjon av «one down». Han beskriver dette som et midlertidig tap av status og selvtillit. Den som blir spurt om hjelp, eller av andre grunner inntar den hjelpende rollen, vil i motsetning bli satt i en posisjon av «one up», hvilket innebærer en umiddelbar økning i status og makt. Med dette ønsker Schein å illustrere at det i vil forekomme en naturlig ubalanse i maktforholdet mellom den som mottar- og den som gir hjelp.

For å bygge en god hjelpende relasjon må den som er «one up» være klar over dette, og bruke den den første tiden til å bygge opp statusen til den som er «one down». På den måten vil relasjonen oppleves mer likeverdig, og det blir enklere for begge parter å gi og motta relevant og nyttig hjelp. Videre skisserer Schein tre ulike roller den som gir hjelp kan innta:

• Eksperten; deler informasjon, kunnskap og kompetanse som hjelper en annen å finne en løsning

• Doktoren; diagnostiserer, deler informasjon, kunnskap og kompetanse om problemet, i tillegg til å komme med en løsning

• Coachen (Prosesskonsulenten); fokuserer på kommunikasjon, stiller spørsmål og skaper en relasjon hvor den som mottar hjelp eier problemet og finner løsningene selv

Alle de tre rollene har områder hvor de kan komme til sin rett, og ofte sjonglerer den som hjelper mellom disse tre. I følge Schein vil det imidlertid være lurt å alltid starte i den coachende rollen for å bygge den andre opp og skape gjensidig tillit. Han hevder at uten tillit vil ikke hjelperen få nok og riktig informasjon fra den som skal hjelpes, til å kunne gi nyttig og relevant hjelp. Når tillit er etablert kan den som hjelper velge hvilken rolle som er mest hensiktsmessig ut i fra situasjon og relasjon.  

Ingen liker å bli idiotforklart

Vi gir og mottar hjelp mange ganger om dagen. Noen ganger er det de helt enkle tingene det er snakk om - andre ganger er det mer på spill. I en ledergruppe preget av høy gruppepsykologisk trygghet vil denne dynamikken som oftest falle på plass nærmest av seg selv fordi et av kjennetegnene til en trygg ledergruppe er evnen til å stille hverandre gode spørsmål for å forstå. Men vi ser ikke så rent sjelden at redsel for å tape ansikt, behov for å hevde seg og vise sin plass verdig, autopiloter og antakelser kommer i veien for den gode hjelpende relasjonen - som vi alle egentlig er avhengig av. Eller som en leder vi jobbet med for en tid tilbake sa så fint: “Ingen liker å bli idiotforklart”. For det er nemlig den risikoen du løper om du ikke stopper opp og avklarer hva som faktisk er behovet. Trenger vedkommende hjelp til løsning i det hele tatt, eller vil h*n bare bli lyttet til? Hva vet h*n fra før? Hvor langt prosessen har h*n kommet?

Skyter du på blink, eller skyter du i blinde?

Kilde: Edgar Schein: Helping – How to Offer, Give and Receive Help. Understanding effective dynamics in One-to-One, Group and Organizational relationships (2009).

*Rapport: A close and harmonious relationship in which the people or groups concerned understand each other's feelings or ideas and communicate well.