Mari Ellestad
Alondra de la Parra
Med full kraft viser hun hvordan paukene skal slå, kompromissløst og med inderlighet. “Jeg jobber bare med de orkestrene som er lidenskapelig opptatt av å skape magiske musikalske øyeblikk - og som er villige til å legge ned det som kreves av arbeid for å komme seg dit”. Alondra er en av verdens få kvinnelige orkesterdirigenter. Med en karriere i Europa, fast jobb i Australia, bosted i New York og hjemsted i Mexico - tar hun verden med storm. Hun har knukket koden for hvordan hun skal få 100 musikere til å spille sammen - ikke bare spille det som står i partituret, men å spille så kraften fra stykket slår ut veggene og beveger publikum.
Hva skal ledergruppen skape av verdi til organisasjonen?
Det er kanskje selvsagt vil mange si – men vår erfaring er at svært få ledergrupper har brukt tid på å faktisk finne ut av hva ledergruppen skal skape av verdi. Hva de skal tilføre for å bevege sitt “publikum”. Ofte ser vi at ledere har en opplevelse av at de har dette under kontroll fordi det på mange måter er opplest og vedtatt at en ledergruppe skal styre selskapet. Når vi stiller spørsmål ved hva det faktisk innebærer, og hva de som ledergruppe skal levere av verdi til organisasjonen – som ingen andre i selskapet kan gjøre, og som de bare kan gjøre når de er samlet, har de imidlertid som oftest ikke svaret. Kjernen her handler om å ha et bevisst forhold til hva akkurat denne ledergruppen skal levere, og hva som hører hjemme andre steder i organisasjonen - slik at ledergruppen bruker tid på de riktige sakene. Det hadde med stor sannsynlighet bare blitt støy om sjefen i Oslo konserthus hadde tatt over førstefiolinen. På samme måte blir det støy når ledergruppen bruker tid på saker som burde vært håndtert på nivået under. Det er utfordrende fordi de fleste direktører har gått gradene, og sånn sett også kjenner seg hjemme i disse sakene. Det som ofte glemmes er at nåværende førstefiolinist som regel er bedre forberedt til å spille kveldens konsert enn konserthus-sjefen som var førstefiolinist for 5 år siden.
Engasjerende ledermøter eller bare oppmøteplikt
Vi observerer en del ledermøter. En gjenganger, er for mange punkter på agendaen, for liten tid på hvert agendapunkt, og liten eller ingen sensur på type saker. Et eksempel var en toppledergruppe vi observerte for en tid tilbake som brukte nær en time på å diskutere hvor sykkelstativene i garasjen skulle stå. Det er jo en type diskusjon som kan engasjere så klart, men den hører ikke hjemme på toppledernivå. Det er også et godt eksempel på type sak som skaper en «zoom in – zoom ut effekt». Man lytter med et halvt øre samtidig som man får svart på noen e-poster og en sms, og hiver seg på diskusjonen når muligheten byr seg med et mer eller mindre verdifullt tilskudd. Denne typen “oppmøteplikt”- møter er både et energisluk og et ressurs-sluk. Riktige saker, på riktig nivå, som er riktig forberedt der i mot, skaper engasjement, kollektiv ansvarsfølelse og bedre forretningsmessige beslutninger. Hvis det også er tydelig hvilken input som ønskes og hvorfor saken bringes opp, er grunnlaget lagt for progresjon og dialoger som øker innsikt. Som MIT-professoren Edgar Schein sier; “...kanskje du til og med lærer noe nytt som du hadde bruk for.” Til sammenligning stiller profesjonelle orkestre forberedt til øving. De har lært seg stykket på forhånd, slik at tiden de er samlet brukes på å optimalisere samspillet. Det er ikke mulig for hver og en musiker å gjøre det på egenhånd. Det er det samme vi ønsker å se i ledermøter - tid brukt på saker som krever alles oppmerksomhet og teamets samlede bidrag.
Ta imot og juster
For tredje gang prøver hun å sette anslaget med pust og kropp koordinert. “Nei, nei, nei - ikke sånn”, sier læremesteren. Han går opp ved siden av henne. La oss gjøre det sammen. Sekvensen repeteres tre ganger til. Hele tiden med stålfokus. Trene og finjustere. Ingen forklaringer om hvorfor hun ikke får det til... bare full konsentrasjon på å justere seg inn etter de tilbakemeldingene hun får. Når det endelig sitter, merker ikke bare Alondra og læremesteren det. Orkesteret merker det, og selv jeg som utenforstående tilskuer forstår plutselig hva læremesteren har forsøkt å oppnå. På samme måte ser vi at de beste ledergruppene har et kontinuerlig fokus på å bli litt bedre. De setter av 10 minutter på slutten av hvert ledermøte og evaluerer prosess og bidrag. Hva funket bra i dag, og hva skal vi ha ekstra fokus på i neste møte. Det de blir enige om repeteres når konteksten settes i det påfølgende møtet, og vipps så har de en positivt utviklende spiral.
Ledergrupper og orkestre
Vi jobber med mange ledergrupper – og selv om hver ledergruppe er unik i sin sammensetning og kontekst, er det likevel de samme tingene vi ser at gir resultater. Det samme kan sies om orkestre. Og med Alondra de la Parra som forbilde kan vi børste støv av metaforen Dirigent - Leder. Alondra er kompromissløs når det kommer til hva hun forventer av orkesteret sitt. Hun vil gå ut med mer energi enn da hun ankom - og hun får energi når de skaper musikk, ikke når de innstuderer stykket. Det forventer hun at musikerne har gjort på egenhånd. Hun forventer at de stiller forberedt, og med det samme brennende ønske om å skape magiske øyeblikk som seg selv. Så, henter du energi i ledergruppen din, eller tappes du av oppmøteplikt? Gode og effektive ledergrupper er et sted du som leder vender til, blir utfordret av og henter energi fra. Det er team hvor alt bare “sitter” - uten at man helt kan sette fingeren på det. Det krever sin innsats å komme dit. Belønningen er magiske øyeblikk, gode resultater og en robust ledergruppe som er stødige nok til å håndtere hyppige taktskifter.
